Innovative Projekte – Wie Du Deinen Chef überzeugen kannst

Herzlich willkommen in meinem Blog zum Thema Zukunft entdecken, entwickeln und am Ende auch erreichen. Ich habe eine Frage gestellt bekommen, die ich schon solange ich im Unternehmen arbeite und sozusagen Zukunftsbilder für Unternehmen entwickle, kenne. Vor 19 Jahren habe ich dieses Zukunftsforschungsinstitut gegründet. Seit 19 Jahren kenne ich diese Frage. Die Frage wird meistens von engagierten, innovationsfreudigen Menschen gestellt. Von Menschen, die gern ein Stück mehr Innovation in ihr Unternehmen bringen würden, aber es nicht schaffen. Was schaffen sie nicht?

Sie schaffen es meistens nicht Ihren Chef oder Ihre Chefin von innovativen Projekten zu überzeugen. Sie denken sich ein Projekt aus, scheitern jedoch bei der Überzeugungsarbeit. Dann denken sie sich ein neues Projekt aus und scheitern erneut. Irgendwann merken Sie, dass das gar nicht an den Projekten liegt, die sie sich ausdenken, sondern am Chef oder der Chefin.

Und dann fragen Sie mich als Zukunftsforscher, wie man es schaffen kann, seinen Chef oder seine Chefin von der Macht der Zukunft bzw. von Zukunftsstrategien zu überzeugen. Sie wissen ja, dass ich das in vielen verschiedenen Unternehmen anstrebe und durchsetzen kann. Ehrlich gesagt, schaffe ich es auch nicht immer. Aber ich will dir heute mal fünf Tipps geben, wie man seine Vorgesetzten von innovativen Projekten überzeugen kann.

Die Talkshow-Methode

Und der erste Tipp, mit dem ich anfangen möchte, ist ein Tipp, den man sich aus Fernsehinterviews und Talkshows abschauen kann. Journalisten verwenden diesen Trick nämlich oft, weswegen ich ihn auch als die Talkshow-Methode bezeichne. Was passiert also bei dieser Methode?

Oft haben die zu überzeugenden Personen ein Hemmnis. Warum? Weil diese Personen nicht wissen kann, ob sich die vorgeschlagene Innovation durchsetzt. Wieso sollten sie jetzt die Entscheidung treffen, dass Geld, Kraft, Zeit und Ressourcen in das Projekt gesteckt werden? Im Kopf deiner Chefin oder deines Chefs erscheint diese Veränderung dementsprechend als unsinnig, da sie nicht wissen, ob sie überhaupt gebraucht wird. Was machen nun Fernsehjournalisten, wenn sie einen Politiker neben sich sitzen haben und von ihm irgendetwas wissen wollen? Zum Beispiel, ob er Kanzlerkandidat werden will. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird der Politiker keine ordentliche Antwort geben. Journalisten machen in dem Fall etwas interessantes. Sie drehen die Frage einfach um: „Können Sie ausschließen, dass Sie Kanzlerkandidat werden?“ Und natürlich kann und will ein Politiker dies nicht ausschließen. Genauso musst du das bei deinem Chef machen.

Frag deinen Chef, ob er es ausschließen kann, dass sich die Welt verändert bzw. ob in fünf Jahren von irgendwelchen Konkurrenten ein neues Geschäftsmodell entwickelt werden könnte, welches gefährlich für das eigene Unternehmen sein könnte? Dann wird die Veränderung plötzlich nicht mehr als unsinnig erscheinen. Ganz im Gegenteil. Nun erscheint das starre Festhalten an dem Alten als unsinnig. Das ist die Talkshow-Methode. Drehe die Frage einfach um.

Verkaufe dein Projekt als Versicherung

Nachdem dein Chef dich als verstanden hat, solltest du auf den zweiten Tipp zurückgreifen. Verkaufe dein innovatives Projekt als Versicherung. Dein Chef oder deine Chefin will nämlich nicht unbedingt die Welt erobern, sondern Sicherheit haben. Also musst du deinen Innovationsprozess als Versicherung verkaufen.

Der aktuelle Zustand muss nicht zwangsläufig stabil bleiben. Wir können nicht ausschließen, dass sich irgendetwas verändert. Falls es zu negativen Veränderungen kommt, gibt es im normalen Leben immerhin Versicherungen. Was machen also Menschen und Unternehmen, wenn sie nicht ganz sicher sind, wie sich das Geschehen weiterentwickelt? Sie schließen eine Versicherung ab. Sie schließen etwas ab, was bei kalkulierbaren Kosten dazu führt, dass bei dramatischen Veränderungen aufgetretene Schäden, schnell wieder repariert werden können.

Eine Versicherung macht Unsicherheiten berechenbar. Diese Berechenbarkeit nennt man Risiko. Ein Risiko kann quasi durch einen Preis berechnet werden. Du musst deinen Innovationsprozess als Versicherung verkaufen. Also ich, ich sage, das ist jetzt wirklich, wirklich ein ganz ganz, ganz ehrlich.

Jetzt ist die Frage, wie viel es deinen Vorgesetzten oder auch dir selbst wert wäre, ihr bzw. dein Unternehmen für die nächsten 5-10 Jahre gegen verschiedenste Veränderungen, die beispielsweise das Geschäftsmodell, die gesamte Branche, die Wertschöpfungskette oder die Kundensegmente verändern, abzusichern.

Stell dir vor, dass man sich auf einen Betrag X festgelegt hat. Jetzt nimmt man diesen Betrag X, den man in eine Versicherung stecken würde, und packt ihn in einen Innovationsprozess. Und bestenfalls nicht nur in einen Innovationsprozess, sondern in eine Vielzahl von Innovationsprozessen – direkt in ein Innovations-Portfolio. Nun kann man davon ausgehen, dass eines dieser Projekte, zu einem noch erfolgreicheren Geschäftsmodell führen könnte. Und was bedeutet das? Das Geld wurde viel besser investiert als in eine Versicherung.

Die Trennung von Alt und Neu

Jetzt kommt der dritte Tipp. Trenne das Alte vom Neuen und zwar mit absoluter Trennschärfe und Klarheit. Warum erzähle ich das? Weil den meisten Menschen, die sich gegen Neues, gegen Innovationen, wehren, geht es darum, die Kritik am Alten zu verhindern. Etwa 85 Prozent der Menschen sind nicht sehr interessiert an Innovationen. Diese Menschen haben das sogenannte fixed Mindset. Nur etwa 15 Prozent der Menschen haben das growth Mindset, welches, wie der Name schon sagt, auf Wachstum und dementsprechend auf Innovationen ausgelegt ist.

Wenn das Alte ersetzt wird, verstehen das die meisten Menschen als Kritik. Sie wissen ja, dass man auch mit dem alten System Geld verdient hat und gewachsen ist. Aus diesem Grund wähnen sie sich auf der guten Seite und stehen dem Innovationsprozess skeptisch gegenüber. Und das liegt tatsächlich an diesen zwei unterschiedlich ausgeprägten Mindsets. Und letztendlich kann es sein, dass dein Chef oder deine Chefin ein fixed Mindset besitzt.

In diesem Fall musst du natürlich mit Fingerspitzengefühl vorgehen. Am besten lobst du die gute Vorarbeit, ohne die weitere Innovationen überhaupt nicht möglich wären. Erkläre niemals, dass das Alte verschwinden wird, sondern stelle dar, dass sich neben dem Alten etwas Neues entwickeln wird. Kurz gesagt: niemals ein Innovationsprojekt so verkaufen, dass das Alte durch das Neue ersetzt werden müsse. Damit spürst du sofort Ressentiments.

Schütze den innovativen Raum des Neuen

Wenn du das in deinen Gedanken getrennt hast, dann brauchst du einen neuen abgetrennten Raum für deine Innovationen. Dieser neue Raum muss anders sein als der Alte. Er muss in einer anderen Geschwindigkeit funktionieren – bestenfalls in der typischen Start-up-Geschwindigkeit. Er muss nach anderen Regeln und Ritualen funktionieren.

Diese Dinge müssen in diesem geschützten und abgetrennten Raum anders sein dürfen als im alten Raum. Das wird auch deinem Vorgesetzten einleuchten. Für diese neuen Regeln ist der alte Chef aber kein Experte mehr. Aus diesem Grund braucht unser neuer Raum auch einen neuen Chef. Das wird meiner Erfahrung nach auch deinem Chef schnell klar werden, denn die meisten Vorgesetzten sind sehr selbstreflektiert. Sie wissen, dass sie das wahrscheinlich kaum managen werden können, weil sie es nicht fühlen. Dein Chef oder deine Chefin soll jetzt nicht kündigen, sie muss sich nur darum kümmern, dass ein neues Gesicht das Innovationsprojekt übernimmt.

Dein eignes Budget

Nachdem dein Innovationsprojekt eine neue Führung hat, brauchst du ein eigenes Budget. Das ist aus meiner Sicht der Hauptgrund, warum Innovationen in vielen Unternehmen schon gescheitert sind. Viele Chefs haben innovative Projekte schon erlebt und möglicherweise auch schon mal in Start-ups investiert. Die wissen also genau wie’s läuft.

Und genau dieses Wissen, hindert sie daran, in das nächste innovative Projekt zu investieren. Wie meine ich das? Als Vorstandsmitglied oder leitender Angestellter hast du eine gewisse Verantwortung und du hast regelmäßig Vorstandssitzungen. Diese Vorstandssitzungen sind meiner Meinung nach das Problem. Warum? Wenn du frisch dabei bist, gehst du vielleicht enthusiastisch in deine erste Vorstandssitzung und stellst ein innovatives Projekt vor. Möglicherweise drückst du das Projekt letztendlich sogar durch.

Nach zwei Monaten kommt in diesem Innovationsprojekt allerdings irgendwas Unerwartetes. Das gibt es immer in Innovationsprojekten. Möglicherweise hat man sich verkalkuliert und dein innovatives Projekt benötigt noch ein bisschen Geld. Jetzt gehst du erneut in die Vorstandssitzung und fragst erneut nach Geld. Du bekommst vielleicht auch das Geld, aber nur mit einem gewissen Murren der anderen Vorstandsvorsitzenden.

Eine längere Zeit später werden dich die anderen Vorstandsvorsitzenden fragen, was mit dem Projekt los ist. Du wirst die Ergebnisse präsentieren. Mit hoher Wahrscheinlichkeit hat das Innovationsprojekt aber noch nichts erreicht. Die ersten Diskussionen werden beginnen. Letztendlich wirst du das Projekt vermutlich immer noch durchdrücken – vermutlich mit der Bedingung, dass du es zwei Monate später nochmal präsentieren sollst, um zu belegen, dass es vorwärts geht.

Stell dir das jetzt mal bei 10 Innovationsprojekten gleichzeitig vor. Dann musst du in jeder Vorstandssitzung irgendein Innovationsprojekt verteidigen, welches aber keine Resultate liefert, da es einfach noch gar keine Resultate liefern kann. Trotz dessen wirst du permanent Gegenwind bekommen.

Das Ergebnis ist, dass du in jeder Sitzung als innovativer Vorstand einen riesigen Ärger wegen deiner Innovationsprojekte hast. Darauf wirst du schnell keinen Bock mehr haben. Wenn du also 10 Jahre lang Vorstand warst, machst du mit Sicherheit schon automatisch ein innovatives Projekt weniger.

Veränderung der Struktur

Was ist die Alternative? Wir reden nicht über Innovationsprojekte, sondern über ein Innovations-Portfolio. Also eine Anzahl von etwa 10 Projekten, welche zusammengeschlossen werden. In vielen Unternehmen gibt es beispielsweise ein Digital Lab. Die betreuen relativ viele Projekte. Genauso wie mein Institut. Wir bieten den mittelständischen Unternehmen die Gründung eines eigenen „Company Builders“ an. Es wird sozusagen eine kleinere Einheit separiert und dementsprechend räumlich getrennt. Das machen wir beispielsweise bei uns im Institut in Leipzig, während die Unternehmen quer in Deutschland verteilt sitzen.

In einem Jahr werden dann z.B. drei Start-ups selbst gegründet. Im nächsten Jahr werden wieder drei Start-ups gegründet und so weiter. Das Ziel ist es, ein strategisches Portfolio von zehn eigenständigen Start-ups aufzubauen. Und wenn du in einem Innovations-Portfolio 10 Start-ups hast, ist die Logistik und Struktur vollkommen anders. Dann musst du dich als Vorstand nur einmal im Jahr für dieses Portfolio rechtfertigen.

Kurz gesagt: zuerst drückst du das Projekt in der Vorstandssitzung durch, dann wird ein Budget beschlossen und dann wird ein Innovations-Portfolio gebildet. Dabei hat jedes Projekt eine eigene Führung und eine eigene Logistik – es spielt nach eigenen Regeln mit einer eigenen Geschwindigkeit.

Und letztendlich musst du nicht alle zwei Monate einen Rechenschaftsbericht ablegen, sondern einmal im Jahr. Darüber hinaus wird nicht das Ergebnis eines Innovationsprozesses präsentiert, sondern das Ergebnis von zehn Innovationsprojekten. Und was ist das Ergebnis von zehn Innovationsprojekten im Durchschnitt? Zwei funktionieren völlig überdurchschnittlich erfolgreich. Die werden logischerweise zuerst präsentiert. Fünf weitere laufen ganz ok. Das passt auch. Dass die anderen drei eingestellt wurden oder gar nicht laufen, ist dann vollkommen egal. Schlage also nicht ein Projekt vor, sondern ein Portfolio von zehn Projekten.

Das, was ich jetzt für Unternehmen beschrieben habe, gilt übrigens auch für unseren Privatbereich – beispielsweise beim Bau eines Pools. Es verursacht Kosten für die Familienkasse und man muss Zeit investieren. Das könnte zu einer kleineren Krise innerhalb der Familie führen, da man sich nicht mehr durchgehend um seine Kinder, seinen Ehemann oder seine Ehefrau kümmern kann.

Mache es also genauso wie bei einem Unternehmen. Setze dich am Anfang des Jahres mit deiner Familie hin und stelle deine Pläne vor. Was wollen wir in diesem Jahr gemeinsam als Familie machen? Hast du einen Vorschlag? Hast du einen Vorschlag? Ich habe auch einen Vorschlag. Und dieses Portfolio an Innovationen in unserer Familie wird wahrscheinlich Betrag X kosten und zu einem gewissen Zeit-Investment führen. Wenn du das einmal für das ganze Jahr machst, hast du keine Diskussionen – zumindest nur ganz wenig.

Das sind meine Gedanken auf die Frage, wie man es schafft, seinen Chef oder seine Chefin von Innovationsprojekten zu überzeugen. Meine Erfahrung aus 19 Jahren Arbeit mit den Unternehmen, den Verantwortlichen für Innovationen und auch als Zukunfts-Coach hat mich das gelehrt.

Wenn du noch ein bisschen tiefer einsteigen und die Hintergründe sowie Methoden, mit denen ich forsche, kennenlernen willst, dann klick dich doch mal in meinen Online-Kurs mit dem Namen Zukunft rein.

Da geht es um die Dinge, die du als Führungskraft in der Zukunft können musst. Es geht aber auch um dein privates Leben. Jemand, der eine Familie managt, ist nämlich genauso eine Führungskraft wie jemand, der im Unternehmen ein Team managt.

Ich wünsche dir auf jeden Fall eine wundervolle Woche und ich würde mich sehr freuen, wenn wir uns nächste Woche an dieser Stelle wiedersehen. Bis dahin wünsche ich dir eine große Zukunft.

Datum der Veröffentlichung 21.07.2021 #ZukunftdesTages